企业管理中宽容不代表人性化

　　所谓人性，在与企业与个人、个人与个人之间的存在着利益分配、管理约束的前提下，它所反应与表现出来的，是人性深处的那种“偷懒”、“钻空子”、“攀比”、“推卸责任”的种.种暗黑心理，实际上全部源自于人性趋利避害的本能，下面跟小编一起来看看吧。

　　1，鼓励趋利更要引导避害：

　　早在两千多年前的墨家就曾深刻而阐述过趋利避害的人性特征。它首先指明的是，利与害是一对相辅相成的动力源泉。而前面所说的“一昧强化正面奖励”就容易走偏。

　　例如一公司为鼓励员工加班工作，特规定：凡推迟三小时以上下班的均可报销回家打车费。在这种单纯利益的诱导下，许多正常完成工作的单身员工大都选择继续在公司呆满三小时，哪怕是闲坐着、干上网，为了是可以免费打车回家。而科学的管理模式会把员工加班时间代入到当月工作业绩考核中，进行加权评估，那些表面上增加了许多加班时间，但工作业绩并未提高的员工，会在最终绩效评定上有更多的减分。那么这样就会有效规避那种无谓的加班!

　　2，趋利的一种特殊表现就是避大害：

　　同样墨子也指出：“于所既有而弃焉，是害之中取小也”，意思就是在外界的压力之下，人们会权衡利弊，在大害与小害之间选择小害。人性化的管理并非是无限制地取消或降低企业给予员工的压力与要求，而是明确在压力之下，会有大害与小害之间的选择。

　　例如节假日加班，世界上没有人会真心实意地选择加班，但是就互联网业务来说，许多工作都是7*24小时运作的节奏，许多项目往往又需要我们一气呵成地连贯式推进，在这种情况下，要么我们选择短时期内的连续加班，可以如期甚至提前完成项目，要么我们选择决不加班，却会让整个团队在这个项目上陷入更长时间的折磨、甚至还有可能是项目的失败;

　　3，明示眼前利与长远利之间的评定反馈：

　　从规则的本质来说，任何规则都会有漏洞，任何规则在执行的过程中，都存在着被所谓“聪明人”利用而“钻空子”的可能。而“钻空子”则会体现出非常明显的眼前利益。实践者往往对此洋洋自得，并极易给其他员工带来不恰当地示范：他可钻这个空子，为什么我不可以?

　　针对这一点可以让“钻空子”者承担一定的潜在成本。比如公司从关心员工的角度出发，非常宽松地给员工列出了各种带薪休假的权益。就会有少数人仔细钻研，并从中组合找出可以最大限度休满假期的方案。但是公司理应对于主动放弃应休假期的员工在年终考评、加薪审核中予以明确地加分加权，从而让那些看似在平时休假方面损失利益的员工，在加薪与升级方面享有更多的利益;

　　4，人性的边界是制度规范:

　　许多失败的管理者就是把“人性化管理”表面化地理解成“凡事好商量”，看似极具人情味与善良心理。但从整体的外在印象中就是管理松懈、没有原则。就拿本文开头所举的女员工孕期之事。一家公司，应该要求HR部门根据内部员工的男女比例、年龄范围，估算出每一阶段可能会怀孕请假的女员工数量，从而合理反算出新招员工的男女比例，这并不是什么性别歧视，这是企业生存的必要规划;

　　同理，依照国家法规，保证女员工的各项权益，这既是对法律的尊重，也是体现企业对员工的关怀。但是，相对严密、规范的请假流程、准确并绝不模糊的假期计算，事实上就会让极少数利用政策进企业混社保的“聪明人”望而却步，这也是真正“人性化管理”对于企业的自我保护;

　　所以，要想让“人性化管理”真正发挥价值与作用，最关键的一点就是管理者要深刻领悟并了解“人性”!

　　【拓展阅读】

　　华为成功的一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥。下面就是小编整理的华为眼中管理者的18种堕怠行为，希望对大家有所帮助。

　　1、安于现状，不思进取

　　安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯定存在。

　　对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求?如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。

　　2、明哲保身，怕得罪人

　　我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。

　　这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进?

　　3、以领导为核心，不以客户为中心

　　现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。

　　所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。

　　我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。如果说，我们做胶片的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的;如果连这个过程都不要了，那也太教条了。

　　但是这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。

　　任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT(EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。)成员的意见，让大家看写得对不对。

　　我们的主管就不能向任总学习吗?你要汇报的胶片，能不能自己写?写完了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。

　　为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。

　　4、推卸责任

　　面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。

　　但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题;还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。

　　5、发现问题不找根因

　　马来的事情是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责，却不知道到底是什么原因。

　　相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。

　　我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法?怎么能真正解决问题?

　　6、只顾部门局部利益没有整体利益

　　有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。

　　尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证?

　　7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”

　　其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。

　　在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。

　　在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪?

　　8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进

　　有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA(Quality Assurance，品质保证)提出来，这样才好改进。

　　很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢?

　　9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区

　　在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。

　　10、不敢为被冤枉的员工说话

　　有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们?

　　11、只做二传手，不做过滤器

　　有很多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。

　　12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题

　　很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。

　　作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决?

　　13、只顾指标不顾目标

　　在我们当中，存在一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。

　　华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故?因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。

　　14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任

　　在研发比较多的是，只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。

　　如果我们只关注眼前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。

　　15、只报喜不报忧，不敢暴露问题

　　捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。

　　最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR(Technical Review技术评审)点而作假。如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。

　　16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降

　　有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在CT(通讯技术产业)领域的成功，不能确保我们在ICT(信息通信技术)领域的成功。

　　17、不敢决策，不当责，把责任推给公司

　　这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信?说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正?就是我们各位主管。

　　18、只对过程负责，不对结果负责

　　这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管”做的结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。

　　这就是我今天重点讲的管理者的惰怠行为，希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例,事实上也是自我批判不够透彻。

　　我们也希望，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，我们管理者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为作斗争，管理者才能真正地当起责来。

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