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业务团队怎样制定有效的薪酬激励制度

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  为什么很多的业务领导者不关心团队绩效?为什么制订的薪酬体系对员工没有激励性?为什么业务同仁上下级联系不紧密?为什么领导者会排挤优秀的业务同仁?为什么业务领导者会包庇劣质的业务同仁?只有一个原因:薪酬激励出了问题。下面就是小编给大家带来业务团队如何制定有效的薪酬激励制度,欢迎大家阅读!

  一是偏低、偏高原则

  即基本报酬偏低,业绩提成偏高。

  基本报酬是指他的基本待遇。业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励。

  很多人说,基本报酬偏低我就招不到人,招人的难度很大。其实不是难度很大,而是很容易地把你不想要的人过滤了;不是你招不到人,而是你不想要的人直接就不来了,岂不是省时省心省力了嘛!

  如果你招人基本报酬偏低,实在难度太大。给你一个重要的建议:最多中等水平。假设业务人员在本地区、本行业基本报酬最低1000元,最高2000元,你最多给1500元。那么业绩提成要偏高。薪酬制度决定了员工的焦点和行为,也就是说基本报酬可以在本地区本行业偏低,最多不要超过中等水平;业绩提成可以在本地区本行业偏高,最少不低于中等水平。这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬。

  二是阶梯式的升降

  假设在你的公司中,业务同仁根据他业绩的高低多少对他提成的比例有所不同。举例说明,如果一个业务员做10万元的业绩提成5%,做20万元还是涨一点好。20万元我们可以给他7%,30万元可以给他9%,当做到30万元以上的部分再加1%。假设当他做到28万元的时候,他会想做30万元,当他做到29.5万元,还差5000元达到30万元的时候,月底到业绩截止日,他实在开发不了客户,有可能自己拿出5000元,也把它凑够30万元的业绩,下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了。——他心里想,这是我的血汗钱,我必须把它卖掉。

  所以要“越多越高原则”:当你的业绩做得越多,我给你的提成就越高;相反越少就越低。你做10万元是5%,5万元就3%,2万元就2%,1万元就1%。你做零业绩提成0%,即使零业绩不是提成0%,是提成100%。他一算还是个零。

  即使提成再高,做不出业绩还是等于零。

  有人说,他本来业绩便少,你还把提成比例降低,他不就不干了么?如果他做个3万元2万元的,不是他不干了,他再这样干下去,他想干我们都不让他干了。

  三是上下利益捆绑

  在你的公司中,业务同仁的上级,有业务经理、业务总监、业务总经理,怎么对这些人进行绩效考核呢?为什么业务领导者不关心团队绩效?因为业务领导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系。

  假设业务领导者的奖金是用业务团队的“佣金总和”来进行提成,它所产生的威力是非常巨大的。这是能够让你的业务经理、业务总监、业务总经理充满动力、充满业绩和巨大战斗力的关键和秘诀。

  假设你公司业务经理有30个业务员,那么做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元;做得一般的领了三五千元、七八千元;做得差的领了2000元、1000元、500元;做得更差的可能领的是零。加在一起30个业务员大概领走了30万元的佣金,如是10%,那这个业务经理就能拿3万元,15%就能拿4.5万元。所以业务经理会拼命地帮助业务员取得业绩拿到提成。

  公司要想赚钱,必须选好业务经理,业务经理要想赚钱,必须选好业务同仁。自下往上,自上往下,他们的利益都在一条线上,他们就会一条心。什么叫做好制度,那就是让好人坚定地留下来,从中找到做好人的价值和快乐,拥有持续做好人的力量;让坏人赶紧走出去,觉得留下来没有价值,而是一种痛苦,让其自动放弃。

  【拓展阅读】

  企业在生活上都会面临各种问题。成长型的企业财务方面更是引人注意,都是在面临财务问题。下面就是小编给大家带来成长型企业财务管理面临什么问题,欢迎大家阅读!

  不要“穿大鞋” 也不要“穿小鞋”

  “大鞋”降低效率,浪费资源,“小鞋”束缚发展。在成长性企业中,建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备,过于繁复的流程制度,不仅不会促进业务的发展,管理的提升,反而可能导致业务部门的反感和抵触,影响业务的发展。

  同时,由于整体管理水平的不配套,执行起来往往走形式,也打击财务人员的积极性,培养不良的工作习惯。“穿小鞋”的情况更加普遍。财务管理没有体系,或缺乏系统管理思路,导致重要财务策略和财务功能的缺失。比如是集权还是分权?财务应该发挥什么职能?公司的资产、资金处于什么状况,关键的风险点和控制点有哪些?对财务信息有什么要求,什么是经营管理决策必须的?如何保证数据正确等等。根据我们的经验保守估计,半数以上的成长性企业没有一个系统的财务管理思路和办法。这也难怪,很多老总抱怨财务管理混乱、信息不明、数据不准、分析无用,或不时发生的或多或少的财物损失。

  发展速度与资金筹集

  在成长中,企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司,银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。有的企业搞不清是发展速度需要资金支持,还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。部分成长企业为了登上创业板,通常进行超常的快速扩张,通过银行贷款及其他借款,扩大业务规模,收购其他产品和公司,企图创造一个实力与速度都更诱人的“王国”。然而,由于管理能力跟不上这样的发展速度,很多投资的项目多数都以失败而告终,还没来得及上市,就由于大面积亏损,资不抵债,快速地走向破产。

  要发展多快才合适?这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是,“水能载舟,亦能覆舟”,对这个问题的回答可能是成长性企业需要考虑的关键战略问题之一,也是最大的风险之一。

  扩张与控制

  除速度之外,扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面:一是扩张中的资金控制,二是扩张中的绩效控制,三是扩张中的企业文化控制。这三方面都与财务管理有关。

  扩张的直接结果是企业地域的分散,管理点的增多,人员规模加大,业务单元增多,各种法律实体形式增加,如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀,管理复杂性和难度的上升。同时,扩张阶段,资金常常是一种稀缺资源,这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式:既能够满足扩张要求,又在可控范围之内,从而保障企业在充足的资金支持下持续发展,就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制,说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内,另一方面,通过制定关键绩效指标,引导组织中各成员的努力方向;通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争,激发组织成员的积极性;通过执行中的分析和监控,不断强化目标和改进差距,从而保证企业战略目标的实现。这些,构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理,它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发,转变成企业战略和目标实现的推进者。

  市场应变与决策支持

  如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者,在这里,财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定,都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的,高成长必然引发新竞争的加入,或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中,由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题,并能通过专业方法和工具,为决策者提供有价值的建议。


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